Blog

Tworzenie strategii organizacji poprzez identyfikację problemów
Mateusz Nowak, 19 lipca 2013
Sposobów i metod na przygotowanie spójnej i kompleksowej strategii działania firmy bądź korporacji jest bez liku. Warto mieć jednak świadomość, że większość klubów sportowych działa w zupełnie innych realiach. Dynamika zmian, częsta konieczność podejmowania działań na zupełnie nowych polach oraz niepewność finansowa powodują, że skuteczne mogą okazać się mniej tradycyjne metody planowania. Oto przepis na zbudowanie strategii działania w oparciu o identyfikację problemów, który opracowaliśmy w jednym z klubów.

Poniższa metoda to konkretny proces, do którego zaangażować należy szersze grono osób decyzyjnych w organizacji. Optymalna liczba uczestników mieści się w granicach od 6 do 10 osób.

Oprócz uczestników potrzebne będą:

- czyste kartki A4
- jeden czysty arkusz w większym formacie
- ołówek dla każdego
- kawa
- około 150 minut wytężonej pracy.

Sesja składa się z następujących etapów:

1. Identyfikacja problemów - burza mózgów
2. Zdefiniowanie stanów oczekiwanych
3. Wskazanie powiązań przyczynowo - skutkowych
4. Sortowanie problemów
5. Wyznaczenie zadań

Gotowy? A więc ruszamy!

1. Identyfikacja problemów - burza mózgów

Sesja zaczyna się od burzy mózgów, której celem jest wskazanie aktualnych problemów Twojej organizacji. Nie chodzi tu o nic innego niż zdefiniowanie wszystkich bardziej i mniej istotnych problemów z jakimi się zmagacie. Wszystkie propozycje notujcie na tablicy lub ewentualnie na kartce, którą w razie potrzeby będzie mógł przejrzeć każdy z uczestników.

Ważną zasadą burzy mózgów jest unikanie w pierwszej fazie jej trwania dokonywania ocen i krytyki zgłoszonych pomysłów. Wstrzemięźliwość w tym aspekcie na pewno ośmieli mniej pewnych siebie uczestników spotkania do swobodnego dzielenia się swoimi przemyśleniami.

Kiedy dyskusja straci na intensywności można założyć ,że udało Wam się określić wszystkie kluczowe problemy Waszego klubu. Przejdźcie teraz do drugiej fazy burzy mózgów, w której upewnicie się, że wszystkie zgłoszone problemy rzeczywiście zostały trafnie wskazane.

Korzystając ze sporządzonej listy, dokonajcie wędrówki problem po problemie i wspólnie odpowiedzcie czy:

a) Problem rzeczywiście istnieje?
Wbrew pozorom nie jest to trywialne pytanie. Szybko przekonacie się, że Wasza ocena tego co funkcjonuje dobrze, a co niekoniecznie, może być mocno zróżnicowana. Jeśli będziecie mieli trudność z podjęciem decyzji, pozostawcie problem na liście jeśli minimum trzy osoby twierdzą, że jest realny.

b) Jest istotny?
To bardzo umowna kwestia. Na pewno widzicie na liście problemy o zupełnie różnym kalibrze. To nic dziwnego, pora teraz byście sami ustalili poziom szczegółowości do jakiego dążycie. Optymalna liczba problemów, które zostaną dalej przeanalizowane mieści się miedzy 10 a 25. Jeśli po tej fazie będziecie mieli ich więcej, kolejne punkty sesji mogą okazać się bardzo żmudne, w efekcie czego stracicie motywację i skupienie.

Jeśli na oba pytania odpowiecie twierdząco postawcie przy problemie znaczek plusa. Upewnijcie się także, że jest on zapisany przy użyciu jednego zwartego zdania, które w możliwie najpełniejszy sposób opisuje czego dotyczy.

Ok! Zakładamy, że oba etapy burzy mózgów są za Wami. Macie teraz przed sobą listę kilkunastu najważniejszych problemów Waszej organizacji, które chcielibyście rozwiązać. Spójrzcie na listę i wyobraźcie sobie, że wszystkie te kwestie są już załatwione... Przyjemne uczucie ? :)

W tym momencie każdy problem musi trafić na osobną kartkę papieru (wystarczy A4). Napiszcie na górze kartki jego nazwę dużymi literami nadajcie mu numer (kolejność jest zupełnie obojętna).

2. Zdefiniowanie Stanów Oczekiwanych

Ten etap zajmie najmniej czasu, ale nie lekceważcie go. Jest naprawdę istotny. Czeka Was kolejna wspólna wędrówka po problemach. Teraz Waszym celem jest określenie dla każdego problemu Stanu Pożądanego. Musi to być klarowna definicja stanu, w którym uznacie że dany problem został rozwiązany. Spójrz na poniższe przykłady:

Problem nr 4: Mała aktywność klubu w portalach społecznościowych

Stan pożądany:
3000 like'ów na FB
Regularna publikacje: minimum 1 post dziennie
1000 obserwujących na Twiterze
Problem nr 13: Mała liczebność grupy juniorów

Stan pożądany:
30 zawodników zarejestrowanych
20 zawodników regularnie trenujących

W definiowaniu Stanów Pożądanych korzystajcie odważnie z liczbowych i czasowych określeń. Są one wymierne i łatwe do weryfikacji. Zdecydowanie łatwiej pracuje się z nimi później, niż ze sformułowaniami typu "więcej", "dużo", "często", "lepiej" itd.

Gotowe?

W tym momencie wiecie już co jest źle, i jak byłoby gdyby było dobrze. Pozostają pytania jak to zrobić i kiedy?

Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że dwa pierwsze etapy sesji są naprawdę męczące i pochłaniają dużo energii. Pora więc na przerwę: kawa, pizza, oraz koniecznie zupełna zmiana tematu! Wasze głowy muszą odpocząć i przygotować się do dalszej pracy. Może macie pod ręką piłkę i kawałek wolnej przestrzeni? :)

Wróćcie do pracy za 20 minut :)

3. Wskazanie powiązań przyczynowo - skutkowych

Od tego etapu pracować będziemy dodatkowo z dużym arkuszem papieru (ewentualnie większą tablicą). Wypiszcie na arkuszu wszystkie zebrane na kartkach A4 problemy, tak by zapełnić całą jego powierzchnię, a każdy problem otoczony "chmurką" miał wokół siebie trochę wolnej przestrzeni. Obok nazwy problemu dopiszcie jego numer, który ustaliście w trakcie przepisywania na kartki.

Znów rozpoczynamy wędrówkę po problemach. Do każdej takiej wędrówki polecam używać kartek z problemami. Na arkuszu są one rozmieszczone nieregularnie, istnieje ryzyko, że któryś Wam po prostu umknie.

Dla każdego badanego problemu określcie, jakich innych problemów wypisanych na arkuszu może być on przyczyną (zapewne jedną z wielu). Jeśli znajdziesz taki związek poprowadź strzałkę z problemu przyczynowego do skutkowego. Zwróć uwagę na właściwy zwrot strzałki. Strzałką prowadząca z problemu A do problemu B oznacza dokładnie tyle, że "problem A jest jedną z przyczyn problemu B".

Po określeniu każdej zależności, na kartce z problemem wynikowym - B - dopisz informacje, że jedną z jego przyczyn jest problem A.

Jeśli np. analizujesz problem "Mała aktywność klubu w portalach społecznościowych" a na arkuszu widzisz problemy "Słabo rozpropagowane eventy klubu" albo "Brak kontaktu z kibicami", poprowadź strzałki z tego pierwszego problemu do dwóch kolejnych. Następnie na kartkach z problemami "Słabo rozpropagowane eventy klubu" oraz "Brak kontaktu z kibicami pod hasłem "przyczyny" dopisz "Mała aktywność klubu w portalach społecznościowych".

Zrób tak ze wszystkimi problemami, które wypisałeś.

Uważaj! Czycha na Ciebie pewne zagrożenie. To na czym operujesz teraz na arkuszu to Graf Skierowany. Dwukrotnie będę musiał się w tym wpisie posłużyć pojęciami z teorii grafów, ale postaram się wytłumaczyć je możliwie najprościej.

Twoje problemy to wierzchołki grafu, a strzałki określające związki przyczynowe to jego krawędzie.

Nie możesz dopuścić do tego aby w Twoim grafie pojawił się cykl. Cykl to taka ścieżka, którą od wierzchołku A, możemy dojść do niego z powrotem. Najprostszy cykl może składać się z dwóch wierzchołków:

A -> B -> A

Jest jednak mało prawdopodobne, że zdefiniujesz takie połączenie. Znaczyłoby to że z problemu A wynika B, a z B wynika A. Dużo bardziej prawdopodobne jest np. powstanie cyklu składającego się z trzech wierzchołków. Prosty przykład:

Brak zainteresowania sponsorów -> Brak środków na promocję eventów -> Brak kibiców na organizowanych eventach ->Brak zainteresowania sponsorów

W skrócie: A -> B -> C -> A

Nie możesz przejść do następnego etapu sesji , jeśli w grafie są cykle. Jak się ich pozbyć? Wypisz cykl na osobnej kartce i wspólnie ustalcie, który związek przyczynowo skutkowy jest w nim najsłabszy. Usuńcie ten związek, czyli w praktyce wykreślcie jedną z krawędzi na arkuszu, a cykl zniknie. Musicie tak postąpić z każdym zlokalizowanym cyklem.

4. Sortowanie problemów

Pora teraz na posortowanie problemów. Z punktu widzenia teorii grafów dokonamy teraz sortowania topologicznego grafu. Zanim jednak to zrobimy wprowadźmy jeszcze pojęcie stopnia wchodzącego wierzchołka (problemu). Jest to ilość krawędzi (strzałek), które wchodzą do danego wierzchołka (problemu).

Wyznaczymy teraz poziomy rozwiązywania problemów. Kolejne poziomy, zaczynając od 1, wyznaczmy według następującej metody:

a) Umieść na aktualnym poziomie wszystkie problemy, których stopień wchodzący wynosi 0.
b) Usuń z grafu krawędzie, które wychodzą z usuniętych wierzchołków.
c) Zaktualizuj stopnie wchodzące pozostałych wierzchołków
d) Przejdź na wyższy poziom i wróć do punktu a).

Jeśli tylko w grafie nie ma cykli, bez problemu wyznaczysz kolejne poziomy. Zapisz je na kartce. Dla wygody możesz użyć samych numerów problemów.

Jeśli masz problem ze zrozumieniem powyższego fragmentu, zapoznaj się z krótkim przykładem:

Problemy A oraz B mają stopnie wchodzące równe 0 (żadna strzałka do nich nie prowadzi), a więc umieszczamy je na poziomie 1 i usuwamy z grafu (możesz delikatnie przekreślić te wierzchołki i krawędzie, które z nich wychodzą).

Otrzymujemy w efekcie taki graf:

Powtarzamy całą procedurę. Problemem ze stopniem wchodzącym równym 0 jest teraz problem C. Umieszczamy go na poziomie 2 i usuwamy z grafu.

Łatwo sobie wyobrazić ostatni etap. W grafie nie będzie już żadnych krawędzi, a zostaną jedynie problemy D oraz E. Oczywiście w efekcie trafiają one na poziom 3, a sortowanie zostaje zakończone.

Dzięki posortowaniu otrzymujemy logiczną kolejność rozwiązywania problemów. Umieść na diagramie problemy z kolejnych etapów od lewej do prawej, (ewentualnie od góry do dołu):

Poszczególne poziomy zostały oznaczone innymi kolorami dla czytelności.

Jak korzystać z takiego diagramu i do czego on służy?

Nie można wyeliminować skutku jeśli w mocy pozostaje przyczyna. Dlatego problemy rozwiązujemy w kolejności, jaką wskazuje diagram. Tak długo jak do jakiegoś problemu prowadzi strzałka, skupiamy się na rozwiązaniu jego przyczyn, dopiero później koncentrujemy zasoby na problemie z wyższego poziomu.

Nie znaczy to, że o problemach z wyższych poziomów wolno Ci chociaż na chwilę zapomnieć! Wkrótce okaże się, że znajdziecie szereg działań które można podjąć w celu ich wyeliminowania, jeszcze zanim rozwiązane zostaną wszystkie przyczyny. W takiej sytuacji od priorytetów Waszego klubu zależy czy wdrożycie je od razu.

5. Wyznaczenie zadań

Ostateczny uporządkowany diagram to jeden z produktów sesji. Teraz pora wrócić do kartek z problemami. Przypomnijmy co się na nich znajduje:

1. Nazwa problemu i jego numer
2. Stan pożądany
3. Przyczyny (problemy z poziomu 1 nie mają podanych przyczyn)

Pora teraz na opracowanie kluczowej części - planu działania. Nie ma znaczenia, w jakiej kolejności zostaną poddane analizie problemy w tej fazie. Osobiście preferuję podzielić w tym momencie zespół na 3-osobowe grupy i każdej przekazać do opracowania taką samą liczbę problemów (kartek).

W jaki sposób wyznaczamy zadania?

Dla każdego problemu chcemy sporządzić listę konkretnych, możliwych do podjęcia działań, które doprowadzą nas do stanu pożądanego. Kluczowe w momencie definiowania zadań będzie dokonanie założenia, że wypisane na kartce przyczyny problemu zostały rozwiązane.

Przykład: pracujemy nad problemem "Słaba promocja klubowych eventów". Jako przyczynę mamy na kartce problemy:

Mała aktywność klubu w portalach społecznościowych.
Brak dostępu do powierzchni reklamowej na terenie miasta

Zakładamy więc, że problemy przyczynowe zostały rozwiązane. Wyobraź sobie sytuację w której Twój klub jest bardzo aktywny w mediach społecznościowych i ma dostęp do powierzchni reklamowej na terenie miasta. Co to konkretnie oznacza, zostało zdefiniowane na kartkach z tymi dwoma problemami. Przyjmując te założenia, określacie teraz jakie dalsze działania należy podjąć, aby rozwiązać problem "Słaba promocja klubowych eventów".

Zwróć uwagę, że niektóre działania rzeczywiście będą wymagały rozwiązania przyczyn (np. "przeprowadzenie kampania marketingowej z użyciem pozyskanej przestrzeni reklamowej"), ale zapewne znajdziecie także działania, które można przeprowadzić już teraz (np. "przeprowadzenie akcji ulotkowych w centrum miasta"). Działania możliwe do podjęcia od razu oznaczcie na kartkach gwiazdką.

Jeśli podzieliliście się tak, jak sugerowałem na grupy, możecie wykonać kolejną iterację tworzenia planu działania. W tym celu po prostu wymieńcie się kartkami i spróbujcie w grupach rozwinąć propozycje zaproponowane przez pozostałych uczestników.

Gdy poczujecie, że pomysły się wyczerpały, możecie sobie wzajemnie pogratulować! To już koniec sesji :)

Na koniec

W tej chwili macie oba produkty sesji: diagram oraz szczegółowe opracowanie problemów.

Pora byś przepisał je "na czysto". Polecam do tego formę cyfrową. Każda z osób, która była zaangażowana w sesję powinna otrzymać kopię jej wyników dla siebie. Prawdziwa praca zaczyna się jednak dopiero teraz. Poszczególne problemy powinny zostać przypisane osobom odpowiedzialnym za określoną część działalności klubu, a te powinny je oddelegować "niżej" lub zająć się nimi samemu.

Aby Wasza praca nie poszła na marne, konieczne są rewizje opracowania i kontrole czy wnioski w nich zapisane są wprowadzane w życie. Proponuję, by taka rewizja była dokonywana nie rzadziej niż raz na miesiąc, w trakcie zebrania osób decyzyjnych Twojego klubu.

Jeszcze prościej kontrolować postęp w wykonywaniu zadań korzystając z narzędzia takiego jak klub365.

Opublikowano: 2013-07-19 15:53:42

Wróć na blog | Dowiedz się więcej o aplikacji dla Twojego klubu